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優勢戰略制勝規律。 也即需求導向， 以核心能力為基礎的優勢戰 略制勝規律， 強調轉型時期的權變思維。 在計劃經濟向市場經濟 轉型、 融入現有國際競爭體系時期， 企業運用這一規律要遵循以 下五個具體運營要點，也即 ： 需求導向與遵循國家戰略意圖相結 合 ； 戰略導向，長短期計劃相結合 ； 戰略全球化 ； 能力培植優先， 能力與需求、任務相匹配 ； 企業家超前戰略決策和全員參與管理 相結合。
企 業 有 形 資 源 和 無 形 資 源 的 組 合 能 夠 帶 來 能 力 的 積 累 和 提 升， 而核心能力則是企業競爭優勢的源泉。 戰略是最重要的計劃 形式之一， 是組織的一種總體行動方案， 是為實現愿景和使命而 作的重點部署和安排。 明確而清晰的戰略是使組織在競爭中取勝 并保持生機和活力的重要前提。 戰略管理則是企業為實現戰略目 標， 制定戰略決策， 實施戰略方案， 控制戰略績效的一個動態管 理 過 程 。 例 如 IBM 的 戰 略 謀 劃 重 點 經 歷 了 打 孔 機 、 計 算 機 、 電 子商務到如今的智慧地球， 確保其持續成為具有競爭力的產業領 袖。而西門子的 “ 戰略之窗 ” 工具使得西門子將社會經濟大趨勢、 挑戰與企業經營戰略動態結合。 杜邦公司的戰略變革則有效推動 了杜邦從炸藥之鄉向化學王國再到如今材料帝國的持續轉型。 知 識經濟時代， 企業的戰略管理更應該關注長遠思考， 更加關注人 類的未來，關注組織愿景，關注社會與環境效益。
全面創新規律。 也即戰略導向， 以技術創新為核心的全面創 新規律。 這一規律強調全員全要素全時空創新。 在轉型初期， 要把握四個具體的運營要點，也即戰略導向 ； 組合創新 ； 能力積累 優先；重視建立技術創新機制和技術創新系統。
創新是國家、 產業和企業持續進步的核心動力， 也是企業領 導者面臨的最主要挑戰。創新與一般的企業經營管理活動不同， 在于技術創新能夠從根本上改變企業的生產效率和經濟效益， 甚 至顛覆產業和價值鏈競爭模式。 然而， 由于創新存在路徑多元化、 涉及部門和環節多、 投入大、 周期長、 市場不確定性等特征， 企 業 開 展 創 新 活 動 面 臨 著 比 普 通 的 經 營 管 理 活 動 更 大 的 不 確 定 性 和 更 高 的 風 險 。 建 國 70 年 來 ， 尤 其 是 改 革 開 放 以 來 ， 我 國 企 業 在創新方面取得的巨大進步， 得益于我國在管理制度、 思想、 文 化、 市場等多方面的改革。 與發達國家相比， 發展中國家由于基 礎設施、 技術能力、 社會經濟體制和文化的差異， 改革發展有其 自身的規律性。 發達國家的創新模式大多是基于基礎研究、 應用 研究和核心技術供給 ； 而發展中國家的創新早期大多數基于技術 引進基礎上的消化吸收、 模仿和改進。 中國與發展中國家的這種 創 新 模 式 是 典 型 的 “3I” 模 式 ， 也 即 經 歷 了 “ 模 仿 （ Imitation ） — 改 進 （ Improvement ） — 創 新 （ Innovation ） ” 三 個 階 段 。 然 而 ， 環境和市場是永恒變化的， 企業為了適應環境變化、 滿足客戶需 要， 必須以戰略為導向， 持續的開展以技術創新為核心的全面創 新， 培育和提高我國企業的技術創新能力。 尤其是在如今我國企 業對內面臨高質量發展的需要，對外面臨發達國家的技術限制， 亟需突破技術引進模仿和改進的模式， 培育技術核心能力， 適應環境變化的同時滿足乃至引領客戶需要。 而要保證這個中心任務 得以實現， 就必須持續地開展以技術創新為核心的全面創新， 通 過戰略導向的創新機制和創新系統建設， 同時推動制度創新、 文 化創新、 管理模式創新， 激活組織與個體創造力， 實現組織內外 各要素的組合式創新提升， 達到積累核心能力的目的。 例如華為 公司自成立以來持續重視研發投入，并通過制定《華為基本法》 和財務制度、 研發管理、 人力資源體系等一系列戰略導向的創新， 來加速核心技術創新與突破， 為贏得 5G 和人工智能時代的競爭 主導權提供了有效保障。
人企合一規律。 也即貫徹以人為本管理理念， 凝聚以知識工 作者為主體的全體員工， 運用多種激勵手段， 充分發揮他們的創 造性與積極性， 融育人與用人為一體的人企合一規律。 這一規律 的運作要點與原則有 ： 凝聚全體員工 ； 多元化激勵手段 ； 推動人 力資本向組織資本的轉化 ； 集權與分權相結合，增強集中領導為 先、責權利相統一；注重員工與企業共同發展。
人企合一企業經營管理規律是以人為本理念的具體體現， 在 當今變革劇烈而迅猛的社會， 領導者必須培養組織和個體出色的 適應變革和不斷創新的能力， 同時又要確保組織經營目標的連貫 一致和經營績效的持續提升， 因此要善于發掘員工固有的應變能 力和創造力。領導者的使命是激活組織，激發個體創新的激情、 使命與跨界協同而非依靠控制， 重視創新者的培養和個體與團隊 創造力的提升， 以此實現組織和個體的共同價值實現和幸福感提升 。 例 如 發 達 國 家 的 惠 普 、 谷 歌 、 3M 、 微 軟 、 Netflix 以 及 新 興 經濟體中的華為、 騰訊、 阿里巴巴、 海爾， 以各具特色的模式踐 行人企合一的經營管理規律，重視通過賦予員工自由創造時間， 高度民主、 透明且密切的聯系、 扁平化制度、 差異化獎勵等體系 建設營造鼓勵創新、 從失敗中學習的創新型文化， 最大化企業愿 景和個體目標。
自我積累規律。 也即以節約勞動為基礎， 以企業核心能力積 累為引擎， 重視資本增值的自我積累和發展規律。 這一普遍性規 律具體體現為 ： 企業要重視積累和培育技術核心能力與管理核心 能力，雙輪驅動企業內生發展 ； 企業勞動生產率增長率要大于職 工平均收入增長率；企業要注重節約勞動，減少無效勞動消耗； 開展資本運營，提高資本增值效率和效益 ； 有效運用約束監督機 制，加快企業自我積累。
資源基礎觀等理論認為企業可以看作是資源的有機組合， 這 些資源包括人員、 財務、 設施、 技術、 管理資源等有形資源， 也 包括文化、 品牌、 關系等無形資源。 企業資源的價值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企業能力的異質性和持續性。 然而， 僅僅擁有資源是遠遠不夠的， 企業還需要組織內部的群體 學習能力來釋放異質性資源的價值， 并且要能夠主動創造、 購買 和轉化組織內外的資源。 知識經濟時代， 知識是企業最核心的資 源， 那些能夠創造和運用知識的公司則更能保持和提升核心能力。 企業可以通過組織學習、 內向聚焦、 外向整合和擴展運用四個途徑來加快實現自我積累。 例如亞馬遜通過引入科技經濟學家創造 了支撐全球化電商生態的核心能力， 華為則通過持續高密度的研 發投入實現了 5G 和物聯網核心技術的突破。 然而需要警惕的是， 幫 助 企 業 獲 得 短 期 競 爭 優 勢 的 資 源 與 能 力 積 累 可 能 固 化 成 為 阻 礙企業持續成功的 “ 核心剛性 ” ， 需要企業充分認識技術變革的非 連續性， 因時因勢打破路徑依賴， 抓住新技術機會， 打造動態能 力， 打破 “ 成功者的詛咒 ” 。 如海爾集團自成立以來通過技術創新、 技術與市場協同、 技術與市場和戰略協同， 逐次實現了單一技術 能力、 組合創新能力和全面創新能力的動態提升， 實現了與時俱 進，持續領先。
（ 本 文 來 源 ： 《 清 華 管 理 評 論 》 2019 年 5 月 刊 作 者 ： 許 慶瑞、陳勁、尹西明）
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